Le nouveau programme formel de mentorat du Collège québécois des médecins de famille

Objectif et description du programme

En 2016, le Collège québécois des médecins de famille (CQMF) a implanté un PdM dont l’objectif général est d’aider les médecins de famille en début de pratique (5 ans et moins) à composer de manière satisfaisante avec les enjeux et les défis inhérents à l’insertion professionnelle et à leur développement personnel et professionnel. Le PdM, coordonné par le comité de programme de mentorat, est d’une durée de 12 mois (le projet pilote du PdM fut d’une durée de 14 mois [de novembre 2016 à décembre 2017]) et comporte 3 caractéristiques principales.

Évaluation du programme

Depuis 2016, 3 cohortes ont participé au PdM : 6 dyades mentorés-mentors ont fait partie du projet-pilote en 2016–2017 (cohorte 1); 7 dyades en 2017–2018 (cohorte 2) et 9 dyades depuis l’automne 2018 (cohorte 3 en cours). Nous avons évalué les 2 premières cohortes. Pour le projet-pilote, nous avons réalisé une étude qualitative au moyen d’une recherche-action de type participative. Cette démarche de recherche s’articule autour d’une série d’activités qui constituent des « boucles » de collecte des données. Les activités se structurent et se raffinent à partir de cycles d’exploration-réflexion-évaluation²¹. Nos 2 questions principales de recherche étaient les suivantes : 1) Est-ce que le PdM, en particulier la participation aux dyades mentoré-mentor, a satisfait les besoins des mentorés? et 2) Est-ce que le PdM, en particulier la participation aux dyades mentoré-mentor et à la CdP des mentors, a satisfait les besoins des mentors?

Pour la cohorte 1, les données d’évaluation provenaient de plusieurs sources : les mentorés, les mentors, la présidente et la coordonnatrice du PdM. Elles ont été recueillies par 2 moyens : un questionnaire individuel mis en ligne 3 mois après le début du programme, puis après 6 mois, ainsi qu’une entrevue téléphonique individuelle à la fin du projet. Le questionnaire en ligne et celui de l’entrevue comportaient principalement des questions ouvertes. L’analyse thématique du contenu des réponses²² a été réalisée de manière indépendante par 2 personnes (L.C., É.H.). Pour la cohorte 2, les mêmes questions ont été posées aux mentorés et aux mentors au troisième mois et au sixième mois, ainsi que lors de l’entrevue téléphonique individuelle à la fin du projet. Toutefois, la présidente et la coordonnatrice du PdM n’ont pas participé à la collecte des données. De même, l’analyse principale des données a été réalisée par une seule personne (G.B.), et ce, pour des raisons de faisabilité. L’analyse finale a été réalisée par 3 personnes (L.C., É.H., G.B.).

Principaux résultats

Voici les principaux résultats des entrevues réalisées à la fin du projet avec les mentorés et les mentors des cohortes 1 et 2.

Au Tableau 1, on constate qu’au total, 13 mentorés et 13 mentors ont participé au PdM entre 2016 et 2018, dont davantage de femmes chez les mentorés. Il y a eu entre 2 et 10 échanges par dyade, selon des modalités variées et au sujet de thématiques diversifiées, dont la conciliation travail, famille ou vie personnelle. Les mentors ont participé à environ 3 rencontres en CdP, sur une possibilité de 6 (cohorte 1) et de 5 (cohorte 2). Par ailleurs, 12 mentorés (92 %) et 12 mentors (92 %) ont participé à l’entrevue individuelle d’évaluation en fin de programme. Le Tableau 2 résume les faits saillants.

Au Tableau 2, on remarque que 58 % des mentorés et 50 % des mentors estiment avoir totalement atteint les objectifs qu’ils s’étaient fixés en dyade. Parmi les raisons, on retrouve principalement, autant pour les mentorés que les mentors, le choix du mentor par le mentoré et les intérêts communs mentoré-mentor. Pour les mentorés, la disponibilité, la qualité d’écoute et la pertinence des conseils du mentor furent rapportées, alors que pour les mentors, la motivation et l’implication des mentorés furent mentionnées. Par ailleurs, le manque de temps pour préparer et participer aux rencontres en dyade fut le principal facteur ayant limité l’atteinte des objectifs, selon les mentorés et les mentors. Les participants à la CdP ont signalé l’avoir appréciée dans une proportion d’environ 50 %. L’appréciation globale du PdM est de 83 % autant chez les mentorés que chez les mentors. Environ 60 % des mentorés avaient l’intention de poursuivre la relation mentorale à la fin du programme. Finalement, diverses recommandations visant à améliorer le PdM ont été formulées, principalement mieux publiciser le PdM et continuer à promouvoir la qualité de la relation mentorale comme fondement principal du PdM.

Discussion

Mis en place en 2016, le PdM du CQMF est globalement apprécié par plus de 80 % des mentorés et des mentors et le taux d’appréciation est plus élevé dans la cohorte 2 (2017–2018), comparativement à la cohorte 1 (2016–2017). Ce résultat est très encourageant. Nous l’expliquons principalement par le fait que le comité de programme du PdM a intégré plusieurs conditions de réussite d’une innovation ou d’un changement orga nisationnel^23,24 dans sa planification et sa réalisation, à savoir que :

• le comité a sensibilisé et rallié les acteurs clés du CQMF, en particulier les membres du conseil d’administration, aux avantages potentiels d’un PdM au sein de son organisation;

• le CQMF a alloué les ressources humaines, organisationnelles et financières nécessaires à la mise à l’essai du PdM, notamment par l’embauche d’une coordonnatrice;

• le comité a élaboré un PdM clairement décrit, en s’appuyant sur les plus récentes données de la littérature scientifique sur le mentorat pour guider son plan d’élaboration;

• le comité a choisi que le PdM soit d’abord implanté sous la forme d’un projet-pilote, ce qui contribue à l’appropriation du changement organisationnel dans le milieu;

• le comité a intégré une démarche d’évaluation continue rigoureuse, ce qui contribue à la crédibilité du programme;

• les mentorés et les mentors ont cru au potentiel du PdM et s’y sont impliqués.

Cependant, un programme de mentorat reposant sur la participation volontaire, comme celui du PdM, suscite plusieurs questions et défis. D’abord, le bon pairage entre les mentorés et les mentors, en fonction des besoins et des intérêts du mentoré, est un facteur essentiel quant à son utilité et à son efficacité. Par ailleurs, puisque les besoins des mentorés sont très variés, sans compter le fait que trouver le « bon » mentor est un défi de taille en raison notamment des disparités géographiques, il appert que la formation des dyades initiées par les mentorés n’est souvent pas facile, même si la coordonnatrice du PdM joue un rôle important pour faciliter le pairage.

Pour prévenir ou atténuer les problèmes de jumelage, il faudra, comme le recommandent les mentorés et les mentors, mieux publiciser le PdM non seulement au CQMF, mais dans les programmes de résidence et les milieux professionnels en médecine de famille au Québec, ainsi qu’au CMFC. La sensibilisation des médecins de famille expérimentés à l’importance du mentorat mérite une attention particulière, car le mentorat ne figure habituellement pas dans leur culture professionnelle. Nous croyons que plus le PdM sera connu, plus il suscitera de l’intérêt chez les médecins plus seniors. De même, nous devrons continuer à sensibiliser les mentorés à l’importance de préciser leurs besoins et leurs attentes à l’égard de leur mentor afin de maximiser un jumelage reposant sur des affinités professionnelles et personnelles qui correspondent réellement à leurs besoins. Il sera aussi essentiel de continuer à former les mentors, une fois sélectionnés, afin qu’ils comprennent bien leur rôle, qu’ils le jouent adéquatement et qu’ils tirent du plaisir à le faire.

Par ailleurs, l’engagement des mentorés et des mentors est une autre condition essentielle d’un programme de mentorat comme celui du PdM. Dans les faits, le niveau d’engagement implique de savoir gérer le manque de temps qui est inévitable en raison de la charge de travail des mentorés et des mentors, sans compter les obligations personnelles et familiales. Nous distinguons ici le temps consacré aux échanges dans les dyades et la participation des mentors aux rencontres de la CdP. Dans les dyades, on remarque que des mentorés et des mentors ont échangé peu fréquemment, alors que d’autres l’ont fait plus souvent. Les causes identifiées par les participants étaient la difficulté, voire l’incapacité, de dégager du temps ou de concilier les horaires pour échanger. Bien que cette problématique ne soit pas nouvelle, elle rappelle l’importance que les participants au PdM saisissent bien que la relation mentorale exige un engagement significatif qui nécessite de réserver suffisamment de temps pour que les échanges se réalisent à une fréquence régulière et adaptée aux besoins.

En ce qui concerne la CdP, nous croyons qu’elle est un moyen important de soutien aux mentors. Toutefois, force est de constater qu’il faudra mieux ajuster le nombre de rencontres et les sujets en fonction des besoins des participants. Cela est particulièrement important dans un contexte où le manque de temps est généralisé.

Finalement, l’équipe de coordination doit être composée de plusieurs leaders qui mettent leurs compétences à profit pour accomplir les principales tâches suivantes : développer une vision du PdM et la faire évoluer; convaincre et motiver les décideurs et les collaborateurs; recruter et offrir un soutien aux dyades; faire la promotion du PdM. Ces tâches, principalement assumées par la présidente du PdM (à raison d’environ 1 jour par mois) et par la coordonnatrice (à raison d’environ 2 jours par semaine) exigent du temps, mais ce sont des activités nécessaires.

Conclusion

Le PdM du CQMF constitue un premier pas vers une nouvelle culture de socialisation professionnelle entre les générations de médecins. Nous constatons que cette innovation organisationnelle semble répondre à des besoins importants pour la relève en médecine familiale au Québec. Bien que les résultats des 2 premières années soient stimulants, des ajustements sont encore à faire et sont mis en œuvre dans la troisième cohorte en cours. Le CQMF va poursuive son leadership en ce domaine en y consacrant les efforts requis pour consolider les points forts de ce programme et y apporter les améliorations jugées nécessaires.